In occasione del lancio della nuova campagna di Betsson Sport, Jamma Magazine ha intervistato Stefano Tino, Managing Director di Betsson Italia. Un confronto a tutto campo sui risultati dell’ultimo anno, sulle prospettive del mercato e sulle priorità regolatorie per il settore.
Dottor Tino, ripercorrendo l’ultimo anno è soddisfatto dei risultati ottenuti in Italia in termini di crescita, redditività e posizionamento competitivo?
Le dico la verità: sono soddisfatto, ma molto soddisfatto. I risultati sono andati oltre le attese. Quando si fanno investimenti di questo tipo, in un mercato come quello italiano, il rischio è sempre rilevante. È un rischio imprenditoriale che non si può evitare, soprattutto quando si decide di costruire una presenza forte e strutturata come abbiamo fatto noi.
Abbiamo lanciato Betsson in Italia in un contesto altamente competitivo, con operatori storici molto radicati. Non era affatto scontato. Avevamo impostato un piano di medio-lungo periodo per costruire reputazione e solidità del brand, ma quello che abbiamo visto ci ha sorpreso positivamente: la solidità del marchio è arrivata molto prima del previsto.
Basta guardare i trend di ricerca, l’andamento su Google, l’attenzione spontanea verso il brand. Siamo operativi da un anno e mezzo e Betsson ha già una riconoscibilità e una forza incredibili. Per me è anche un motivo di orgoglio personale, perché è stato un rischio che mi sono assunto in prima persona, in un contesto normativo non semplice e con un bando all’orizzonte che molti vedevano come un freno.
Il 2026, tra l’altro, è partito molto bene. Nonostante un 2025 estremamente positivo, ora stiamo davvero raccogliendo l’onda. I maggiori effetti degli investimenti li stiamo vedendo adesso.
Il lancio e la nuova campagna rientrano in un piano di lungo periodo?
Assolutamente sì. Il piano iniziale è un classico piano quinquennale. Abbiamo un contratto con l’Inter 4+1 anni e un percorso strategico costruito su cinque anni. Siamo pienamente on track rispetto a quello che avevamo pianificato.
Chiaramente ci sono stati step di crescita che, nella mia mente, erano programmati in modo diverso. Dopo l’accordo con l’Inter e l’ingresso di Francesco Totti, mantenere l’asticella alta non era semplice. L’estate 2025 l’ho praticamente dedicata a costruire questa nuova fase della campagna – ho perso otto chili, ma ne è valsa la pena.
Mettere insieme figure come Roberto Baggio, Fabio Cannavaro e Francesco Totti in un unico progetto non è stato semplice. Storicamente non avevano mai fatto qualcosa insieme. Convincerli, spiegare il progetto, costruire una visione comune è stato un lavoro enorme. Se mi chiedono qual è stata la cosa più difficile che ho fatto nella mia vita professionale, probabilmente è questa. Ed è una soddisfazione personale enorme.
Guardando ai prossimi cinque anni, quali saranno secondo lei le grandi direttrici di evoluzione del mercato in Italia? Dove vede la crescita più concreta?
Ogni verticale ha un ruolo diverso. Non credo sia corretto dire che il futuro sarà solo sport o solo casinò. È un ecosistema. Lo sport ha una funzione, il casinò un’altra, i virtuali un’altra ancora, così come bingo e instant games.
Ho sentito dire che il vero motore del mercato sarà il casinò perché ha marginalità più alta. Ma non funziona così. Se togliamo un pezzo, la macchina non gira più. Lo sport, ad esempio, è fondamentale per l’attrazione e l’onboarding. È lì che si concentra l’attenzione quotidiana delle persone. Poi, all’interno dell’ecosistema, il cliente distribuisce la propria esperienza di intrattenimento anche sugli altri prodotti.
Io sono sempre stato un sostenitore del modello multiprodotto. Devono convivere tutti, perché è l’equilibrio tra le diverse verticali che sostiene la crescita complessiva. Il vero sviluppo, nei prossimi anni, sarà sempre più legato alla capacità di integrare i prodotti e di lavorare sul cross-selling in modo intelligente e responsabile.
Se potesse indicare una sola riforma prioritaria per il settore in Italia, quale sarebbe?
Non sono particolarmente incline alle battaglie ideologiche. Rispetto ad alcuni colleghi, ho contestato meno l’impianto delle nuove concessioni. Ci sono state interlocuzioni, aperture, cambiamenti. Oggi abbiamo una versione definitiva che, a mio avviso, non avrà un impatto negativo in sé.
L’impatto dipenderà dalla capacità delle aziende di recepire il nuovo quadro e trasformarlo in opportunità. Per farlo, però, serve chiarezza. E qui arrivo al punto: per me la priorità è fare chiarezza sulla multicanalità e sul rapporto tra online e retail.
Sono un estimatore del canale fisico. Credo nel presidio sul territorio. Ma se devo investire nel retail, ho bisogno di certezze su cosa posso fare e cosa no, sulla transazionalità, sui limiti operativi. Cambiare modello di business non è come lanciare una campagna marketing: se sbagli, non torni indietro facilmente.
Un altro tema è quello del divieto di pubblicità. Personalmente sono convinto che non verrà rimosso a breve: è una questione politica e, proprio per questo, destinata a durare. Ma c’è un problema evidente: mentre agli operatori legali è vietato comunicare, sui social circolano quotidianamente migliaia di pubblicità di operatori illegali.
Le associazioni dei consumatori, che spesso attaccano il settore legale, dovrebbero concentrare le energie nel segnalare e contrastare davvero l’illegalità. Basterebbe un lavoro sistematico di monitoraggio e segnalazione alle autorità competenti per produrre un impatto concreto.
La vera battaglia dovrebbe essere contro l’offerta non autorizzata. Perché è lì che si tutela davvero il consumatore.
